在佛山顺德这片制造业沃土上，广东新宝电器股份有限公司的成长史，堪称中国家族企业传承的典范。从郭建刚创办的家庭电吹风作坊，到如今年营收超百亿元、拥有摩飞、东菱、百胜图等知名品牌的小家电巨头，这家企业用几十年时间完成了 “厂一代” 创业奠基、“厂二代” 创新突围、“治理现代化” 转型的完整闭环。

图源：新宝电器官网

一、创业筑基：郭建刚的 “草根逆袭” 与传承伏笔

• 从供销社职员到 “代工大王”

  1988 年，20 出头的郭建刚做出了改变人生的决定 —— 放弃顺德供销社的 “铁饭碗”，在自家院落里创办了一家仅有十几名工人的小作坊，专门生产电吹风。彼时的珠三角正值 “三来一补” 贸易热潮，郭建刚凭借敏锐的商业嗅觉，意识到 “中国制造” 的出海潜力。

  

  新宝电器创始人 郭建刚（图源：网络）

  
  

  1995 年，“新宝电器” 正式成立，凭借稳定的品质和性价比，产品成功打入欧美市场并获得自营进出口权。三年后，新宝设立海外营销机构，完成了从 “家庭作坊” 到 “外贸型企业” 的蜕变。1999 年至 2008 年，新宝进入爆发式增长期，营业额从数亿元跃升至数十亿元，成为博世、西门子、松下等国际品牌的核心 ODM 供应商，全球每 100 台滴漏式咖啡机中就有 40 台出自新宝，“小家电代工大王” 的名号响彻行业。

  
  

• 传承的 “隐性布局”

  郭建刚的创业哲学里，藏着对传承的深层思考。他深知家族企业 “富不过三代” 的魔咒，从子女幼年时便开始渗透实业精神的教育。在儿子郭涛桦的记忆中，父亲总是忙碌的 ——“忙着参加世界各地的外贸展会，常常顾不上吃饭”，而每当郭涛桦遇到困难，父亲从不直接给予答案，而是讲述自己骑摩托车跑业务的经历：“我在你这个年纪，只要有订单，再苦再累都毫不犹豫地上路”。

  
  

  这种 “身教重于言传” 的教育方式，在郭涛桦心中埋下了责任的种子。郭建刚将他送往新加坡留学，后又赴英国、澳大利亚深造，并非单纯追求学历，而是希望他开阔国际视野，学习现代企业管理。“父亲说他是从基层成长起来的，只有懂生产、懂一线，以后做管理才能服众”，这段经历让郭涛桦深刻理解了制造业的本质。

  
  

  
  

郭建刚之子 郭涛桦（图源：网络）

与此同时，郭建刚开始搭建 “家族 + 职业经理人” 的治理雏形。1995 年起，曾展晖、王伟等核心骨干陆续加入，郭建刚给予他们充分的信任与授权。这种 “用人不疑” 的胸襟，为日后企业治理现代化奠定了基础。

二、二代接棒：从 “车间历练” 到 “品牌突围”

• “厂二代” 的 “闯关之路”

  2019 年，郭涛桦从澳大利亚学成归来，正式加入新宝股份。与许多家族企业继承人直接空降管理层不同，他延续了 “基层历练” 的传统，开启了跨部门轮岗。在制造工厂，他重温了少年时的工种；在人力资源部，他参与员工团建活动，甚至牵头成立电竞社团，拉近与年轻员工的距离。

  此时的新宝正面临战略转型的关键期。2017 年，公司提出 “内外并举” 战略，在巩固基础业务的同时，发力自有品牌。郭涛桦的堂哥郭伟新已率先扛起品牌大旗，担任东菱品牌总经理，主导了从 “代工思维” 到 “C 端思维” 的转变。2022 年，郭涛桦加入东菱团队，负责抖音直播运营，这是他职业生涯的重要转折点。

  
  

  图源：新宝电器官网

  “直播间比车间更具挑战性”，郭涛桦坦言。从对接达人带货的沟通难题，到应对平台规则的频繁变动，再到克服 “家族身份” 带来的社交壁垒，他逼着自己从 “i 人” 变成 “e 人”，主动向同事请教，甚至参与内容创作、投流优化等具体工作。两年间，他带领团队与东方甄选达成合作，将自播业务拓展至小红书、视频号等平台，为东菱品牌积累了大量年轻用户。

图源：新宝电器官网

• 新生代的 “创业突围”

随着国内市场竞争加剧和国际贸易环境变化，郭氏二代意识到，单纯的品牌运营已不足以支撑企业长远发展。2023 年，新宝在印尼建成首个海外工厂，对冲贸易壁垒风险，这一布局让郭涛桦看到了新的机遇。他做出大胆决定 —— 赴东南亚创业，成立代理商公司，将新宝的自有品牌推向海外市场。

这一决定得到了家族的全力支持。郭伟新认为，“继续在内部轮岗会遇到能力天花板，只有直面市场的‘枪林弹雨’，才能真正成长”。与父亲郭建刚的 “顺势而为” 不同，郭涛桦的创业更具 “主动出击” 的特质：他需要自己组建团队、开拓渠道、应对当地政策风险，而新宝的供应链优势和品牌基础，成为他最坚实的后盾。这种 “家族赋能 + 独立创业” 的传承模式，既保留了家族企业的资源优势，又赋予了新生代充分的试错空间。

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三、治理升级：家族控股与现代企业制度的融合

• 股权结构的 “稳定器” 作用

  新宝股份的治理模式，始终围绕 “家族控股、市场化运营” 的核心逻辑展开。根据 2025 年公司章程修订草案，公司总股本为 8.12 亿股，发起人股东中，广东东菱凯琴集团持股 1.8 亿股，东菱电器集团持股 1.16 亿股，两者均为郭氏家族关联企业，形成绝对控股地位。这种集中的股权结构，确保了战略决策的连续性，避免了家族企业常见的内部分裂风险。

  
  

  截至 2025 年，公司董监高团队中，除董事长郭建刚、副董事长郭建强（家族成员）外，其余核心管理岗位均由职业经理人担任，形成了 “家族掌舵、职业经理人操盘” 的格局。

  
  

  
  

  
  

  
  

• “老中青” 梯队的治理智慧

  新宝的管理层结构呈现出鲜明的 “梯队化” 特征。郭建刚作为 “定海神针”，把控战略方向；总裁王伟、董事曾展晖等中生代职业经理人，主导日常经营；而郭涛桦等新生代，则聚焦新媒体营销、海外创业等新兴业务，形成了 “经验传承 + 创新突破” 的互补格局。

  
  

  这种梯队建设并非偶然，而是郭建刚刻意布局的结果。他深知家族企业的可持续发展，离不开专业的管理团队。为此，新宝建立了完善的人才培养体系：从校园招聘储备 “储干”，到内部轮岗培养复合型人才，再到通过股权激励绑定核心员工。2025 年 1 月，跟随公司 22 年的王伟从副总裁升任总裁，2003 年加入公司的张军晋升为副总裁，这种 “内部提拔为主、外部引进为辅” 的用人机制，既保证了企业文化的延续性，又激发了团队的积极性。

  
  

四、公益践行：家族传承中的 “责任基因”

郭建刚常说：“企业是社会的一份子，赚钱不是唯一目的”。这种理念贯穿新宝的发展历程，也成为家族传承的重要组成部分。郭氏二代不仅继承了父辈的商业版图，更延续了公益初心。在郭涛桦负责的直播业务中，多次联动公益机构开展 “助农直播”，帮助农产品走出乡村；郭伟新主导的东菱品牌，通过 “以旧换新” 活动推动家电绿色回收，践行环保责任。这种将公益融入业务的创新模式，让公益不再是单纯的 “捐款行为”，而是成为企业可持续发展的有机组成部分。

更重要的是，郭氏家族将公益理念传递给企业全体员工。新宝通过组织公益植树、志愿者服务等活动，鼓励员工参与社会公益，形成了 “企业带头、员工参与” 的公益氛围。这种自上而下的责任担当，让新宝在追求经济效益的同时，赢得了社会各界的尊重，也为家族企业的长远发展积累了宝贵的无形资产。

五、传承启示：家族企业的 “长青密码”

新宝股份的三十几年传承史，为中国家族企业提供了四点深刻启示：

1、传承的核心是 “精神接力” 而非 “权力交接”。郭建刚的创业精神 —— 勤奋、坚韧、诚信，通过 “身教言传 + 基层历练” 的方式，深深植入二代的价值观中。郭涛桦从车间工人到海外创业者，始终坚守 “踏实做事” 的初心；郭伟新主导品牌升级，延续了 “品质为王” 的理念。这种精神传承，让企业在市场波动中始终保持定力，这正是家族企业最宝贵的财富。

2、治理现代化是 “基业长青” 的关键。新宝的成功，在于打破了 “家族式管理” 的桎梏，构建了 “家族控股 + 职业经理人治理 + 制度保障” 的现代化体系。家族保留战略决策权和股权控制权，将日常经营交给专业团队，既避免了 “任人唯亲” 的弊端，又保证了决策效率。这种 “信任与制衡” 的治理模式，为家族企业的可持续发展提供了制度保障。

3、战略传承需要 “守正创新”。郭氏家族的战略传承，始终围绕 “制造业为本” 的核心（守正），同时根据市场变化不断调整方向（创新）：从 “代工出海” 到 “内外并举”，从 “ODM 为主” 到 “品牌矩阵”，从 “国内生产” 到 “海外布局”，每一次战略转型都既延续了企业的核心优势，又抓住了时代机遇。这种 “稳健中求突破” 的战略思维，让新宝在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

4、社会责任是 “传承的底色”。新宝的公益实践，不是简单的 “回馈社会”，而是将社会责任融入企业战略和家族文化。从郭建刚时代的 “本土捐赠”，到二代的 “公益 + 业务” 创新，公益精神已成为家族传承的重要组成部分。这种 “义利兼顾” 的经营理念，不仅提升了企业的社会形象，更凝聚了团队力量，为企业的长远发展注入了持久动力。

图源：新宝电器官网

从顺德院落里的小作坊，到全球化的家电龙头，新宝股份的传承故事，诠释了中国家族企业的成长密码。郭建刚的 “创业筑基”、郭氏二代的 “创新突围”、治理模式的 “现代化升级”、公益践行的 “责任担当”，共同构成了一幅家族企业可持续发展的生动画卷。

在时代浪潮中，新宝股份用时间证明：家族企业的传承，不仅是财富与权力的交接，更是精神、责任与创新的接力。未来，随着郭氏新生代在海外市场的开拓，新宝股份的传承故事，还将书写更精彩的篇章。