在香港中环的商业版图中，其士国际集团（00025.HK）是一个特殊的存在。这家由“升降机大王”周亦卿一手缔造的企业，从1970年10人小公司起步，56年间成长为横跨建筑工程、地产、保健护理投资、汽车代理的跨国集团，巅峰期手握3家上市公司，业务遍及全球10余个国家和地区。

其士国际集团创始人 周亦卿（图源：网络）

如今，创始人离世8年，这家老牌家族企业正陷入一场持续发酵的遗产纠纷——62%集团股权被指定由一女继承，长女质疑遗嘱效力，家族信托计划争议不断，创始人“基业长青”的初心与家族内部的利益博弈激烈碰撞。其士集团的故事，不仅是一代港商的创业传奇，更是一面折射华人家族企业传承痛点、治理困境与破局路径的镜子。

一、草根崛起：周亦卿的创业史诗与“骑士”精神

其士集团的根基，深植于香港上世纪70年代的经济腾飞浪潮，更源于创始人周亦卿传奇的人生轨迹与商业魄力。

1935年，周亦卿生于上海，祖籍浙江舟山，17岁随父母赴港投靠姐姐，早年求学之路坎坷，曾就读台湾大学机械工程系，扎实的理工背景为其日后深耕工程领域埋下伏笔。1970年，35岁的周亦卿创立其士集团，英文命名“Chevalier”（法语“骑士”），寓意“不屈不挠、勇往直前”的精神，最初仅10名员工，核心业务是独家代理东芝升降机及电扶梯。

彼时香港正值基建黄金期，住宅、商业楼宇拔地而起，升降机需求爆发。周亦卿凭借精准的眼光、诚信的经营和过硬的技术服务，迅速打开市场，奠定了香港升降机行业的龙头地位，“升降机大王”的名号由此传开。1984年12月，其士国际在港交所上市，完成从家族企业到公众公司的关键跨越。

创业路上，周亦卿始终秉持“多元化布局、稳健经营”的理念，避开单一行业风险。依托升降机业务积累的资本与资源，集团逐步拓展至建筑工程、建材供应、铝窗幕墙、机电工程等领域，成为香港少数能“一手包办整幢楼宇建筑”的企业。

地产板块是其士的另一核心支柱。集团曾是香港最大的私人机构参建居屋计划发展商，完成11个项目，提供约3.14万个住宅单位；内地布局以上海、成都为核心，打造“亦园”“世代锦江凯旋门”等高端项目，兼顾住宅、商业与酒店业态。此外，汽车代理、保健护理、保险投资等业务同步推进，形成“建筑为基、地产为翼、多元赋能”的业务格局。

事业之外，周亦卿深耕公益与教育，彰显企业家社会责任。他先后在香港大学、香港理工大学、香港城市大学及浙江大学捐建楼宇，设立“其士文教基金会”，推动文化学术交流；担任香港公益金副会长、香港日本文化协会会长等职，2004年获香港特区政府颁授金紫荆星章，成为港商中“实业报国、回馈社会”的典范。

图源：其士国际集团官网

2018年7月29日，周亦卿离世，享年82岁，留下逾46亿港元遗产，也留下了一个庞大的商业帝国与沉甸甸的传承使命。

二、传承迷局：四份遗嘱、一女独承与家族信托的争议

华人家族企业的传承，从来不是单纯的财富交接，而是权力、利益、情感与家族治理的多重博弈。周亦卿育有六女一子，这样的子女结构，在传统观念影响下本就暗藏传承隐患，而他晚年立下的遗嘱，更是直接点燃了家族内部矛盾。

周亦卿一生先后拟定四份遗嘱，议焦点集中在2015年10月29日订立的最后一份有效遗嘱。彼时，他已确诊肝癌，在接受高风险手术前数日立下这份遗嘱条款十分明确：将其与日裔妻子宫川美智子合计持有的其士集团62.76%股权、共计1.89亿股，全部交由五女周蕙蕙继承，并指定六女周薇薇为后备继承人；其余资产（现金、房产等）则由遗孀与六个女儿按份额平均分配，独子周维正未分得相关资产。

周蕙蕙是前TVB艺人吴家乐的妻子，行事低调；长女周莉莉长期担任集团执行董事，深度参与日常运营，曾被外界视为“接班人热门人选”。“一女独承核心股权”的安排，彻底打破了家族内部的利益平衡，一场旷日持久的法律纠纷由此开启。

2018年周亦卿离世后，长女周莉莉随即入禀香港高等法院，请求判定2015年遗嘱无效，主张按照2009年那份仅拟定、并未正式签署的遗嘱方案执行。周莉莉一方的核心理由是：父亲立遗嘱时已79岁，受肝癌影响身体孱弱，后续又在2016年1月突发中风卧床，2016年立遗嘱时神志不清，且受到他人不当影响，无法表达真实意愿。

这场官司的核心矛盾，早已超越“财产分配”，上升为“家族控制权”与“企业稳定”的博弈。周莉莉在庭审中明确表示，诉讼并非为争夺个人财产，而是身为长女，希望恪守父亲初衷：守住企业根基，将股权长期留存于家族内部，避免外流。她强调父亲一生重视品格与情谊，无“重男轻女”倾向，生前心愿是设立家族信托，将大部分遗产用于公司营运及公益事业，而非由单一子女独占。

面对诉讼，周蕙蕙一方作出应对，并在2018年9月由其士集团发布公告，确认涉案1.89亿股股份已转入周氏家族信托，信托受益对象涵盖周氏直系家族成员及慈善机构，意图借助信托架构稳定股权、平息纷争。不过公开信息中，并无将半数信托权益转交弟弟周维正（集团副主席）的相关记录。

此番操作并未从根本上化解矛盾。截至2026年5月，该案仍在香港高等法院审理当中，家族纷争持续，市场也对其士集团的治理结构与长远发展心存顾虑。

三、治理痛点：其士困局背后的华人家族企业共性难题

其士集团的传承纠纷，看似是“遗嘱效力”的法律问题，实则暴露了华人家族企业在传承与治理中的四大共性痛点，这些问题在众多港商、粤商家族企业中普遍存在，极具代表性。

1. 传承规划滞后，“临终定传承”埋下隐患

周亦卿的传承决策，集中在晚年病重阶段，从确诊肝癌到订立最终遗嘱，仅短短数日，缺乏长期、系统的规划。这种“生前不明确、临终急安排”的模式，是华人家族企业的普遍通病——创始人往往专注于事业打拼，回避“身后事”，认为“谈传承不吉利”，直到健康恶化才仓促决策，此时既无足够时间平衡家族利益，也无精力搭建完善的传承架构，极易引发争议。

2. 股权高度集中，“核心股权单一继承”激化矛盾

其士集团62.76%的核心股权由周亦卿夫妇持有，且最终指定由单一子女继承，这种股权高度集中、传承对象单一的模式，是矛盾爆发的核心导火索。华人家族企业常存在“股权与控制权绑定”的思维，创始人倾向于将核心股权交给“最信任的子女”，却忽视了其他子女的利益诉求与情感落差，导致家族内部离心离德，甚至反目成仇。

3. 家族治理缺失，无明确规则制衡利益博弈

周亦卿生前虽为家族核心，但未建立清晰的家族治理规则——无家族宪章、无家族会议机制、无利益冲突协调制度，家族事务完全依赖创始人个人权威与亲情维系。这种“人治大于制度”的模式，在创始人在世时可维持表面和谐，一旦创始人离世，权威崩塌，缺乏规则约束的家族成员极易因利益分配、权力归属爆发冲突，且无有效机制化解矛盾。

4. 家族与企业边界模糊，“家族矛盾绑架企业发展”

其士集团作为公众公司，本应遵循市场化治理规则，但家族股权占比过高，家族成员（周莉莉、周维正等）担任核心管理职务，家族利益与企业利益深度绑定、边界模糊。家族传承纠纷直接影响企业运营：股权争议导致管理层不稳定，外界信心不足，股价长期低迷（截至2026年6月，其士国际市值仅12.61亿港元），业务拓展受限，创始人“基业长青”的初心，反而因家族内斗面临落空风险。

图源：其士国际集团官网

四、破局启示：从其士困局看华人家族企业传承的优化路径

其士集团的故事，是一面镜子，既照见了华人家族企业的辉煌过往，也暴露了传承与治理的深层缺陷。对于众多正在经历或即将面临传承的家族企业而言，其士困局带来四大关键启示，为基业长青提供可行路径。

1. 传承规划：趁早布局，“生前立规、分步交接”

家族企业传承绝非“临终一搏”，而应是长期、动态、系统的工程。创始人应在精力充沛、企业稳定时启动传承规划，核心包括三点：一是明确传承目标，平衡“家族和谐”与“企业发展”；二是提前培养接班人，既注重能力锤炼，也重视责任与格局塑造；三是分步交接，先交管理权、再交股权，避免权力与财富一次性集中转移，减少冲突风险。

2. 股权设计：优化结构，“分散持股、信托隔离”

核心股权过度集中，是家族内斗的根源之一。企业应优化股权结构，避免“一股独大”：一是家族成员合理分散持股，兼顾各方利益，减少利益失衡；二是善用家族信托工具，将核心股权注入信托，明确受益规则，隔离个人财产与企业股权，避免因个人遗嘱、婚姻、债务影响企业稳定，同时确保股权长期锁定，防止外流。其士集团虽引入家族信托，但时机过晚、规则模糊，未能真正发挥隔离与稳定作用，这一教训值得警惕。

3. 家族治理：制度先行，“宪章约束、会议协调”

“人治”终有尽头，“制度”才是长久之计。建立完善的家族治理体系，是化解矛盾、凝聚共识的关键：一是制定家族宪章，明确家族价值观、传承规则、成员权利义务、利益分配原则，让家族事务有章可循；二是设立家族会议/家族委员会，定期召开会议，沟通家族事务、协调利益冲突、决策重大事项，避免个人独断或私下博弈；三是区分家族与企业角色，家族成员进入企业需凭能力竞聘，而非血缘特权，减少家族矛盾对企业的干预。

4. 企业治理：市场化转型，“职业经理人赋能、公众化监督”

对于已上市或规模化的家族企业，推动市场化治理转型是必然趋势。一是引入职业经理人团队，负责日常运营管理，家族成员聚焦战略决策与股权管理，避免“家族成员既当裁判又当球员”；二是强化独立董事作用，提升董事会独立性，制衡家族股东权力，保护中小投资者利益；三是坚持透明化运营，规范信息披露，接受市场与公众监督，减少暗箱操作与利益输送，增强外界信心。

五、结语：传承不是“财富接力”，而是“初心延续”

从1970年到2026年，其士集团走过56载风雨，从10人小公司到跨国集团，周亦卿用一生践行“骑士精神”，缔造了商业传奇，也留下了传承难题。如今，家族内斗未息，股权争议待解，这家老牌企业正站在历史的十字路口。

其士集团的故事，从来不是孤例。在广东、香港、东南亚，无数华人家族企业都在经历类似的传承阵痛：创始人辛苦打拼一辈子，希望基业长青、家族和睦，却往往因传承规划缺失、治理机制不完善，导致“创业容易守业难，守业容易传承难”。

说到底，家族企业传承，从来不是简单的“财富接力”，而是“初心延续、文化传承、治理升级”的系统工程。财富可以分配，权力可以交接，但创始人的创业精神、诚信理念、社会责任，才是支撑企业穿越周期、基业长青的核心内核。

图源：其士国际集团官网

对于其士集团而言，当下最需要的不是“法庭上的输赢”，而是回归创始人初心，放下利益执念，以制度化解矛盾，以共识凝聚力量，让家族和睦与企业发展并行不悖。而对于所有华人家族企业而言，其士困局的最大启示，莫过于：传承趁早、治理为基、制度护航、初心为本——唯有如此，才能让一代创业的辉煌，延续为代代相传的传奇。