一根细细的射频同轴电缆，串起两代人的二十三年。

2026年9月21日，神宇股份（300563）召开第六届董事会第十二次会议，一连通过两项人事议案：任凤娟辞去公司董事长及战略委员会主任委员职务，董事会选举汤晓楠为新任董事长及战略委员会主任委员；同一天，董事会决定聘请任凤娟担任公司终身名誉董事长。任凤娟卸任董事长后，仍继续担任公司董事、战略委员会委员、审计委员会委员。

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在上市公司的人事公告里，这算不上一件大事。没有股权争夺，没有业绩爆雷，也没有戏剧性的纠葛，一切按流程推进，波澜不惊。但对长期观察家族企业传承的人而言，这份公告几乎可以当做一个完整的教学案例来读：一家由母女共同创办、在创业板上市的细分行业龙头，用二十三年时间，完成了一场没有悬念、却处处留有设计的交接。

任凤娟生于1955年，今年71岁；汤晓楠生于1980年，今年46岁。母女俩共同创立这家公司时，汤晓楠还在大学读书。换句话说，这是一场"创始人把企业交给共同创业者"的交接，而不是通常意义上的"父亲把企业交给儿子"。

这个区别，值得细说。在中国数以千万计的民营企业里，能够如此从容完成代际交接的仍是少数；多数企业的接班，至今还停留在口头承诺与临时安排。正因为少见，神宇股份的做法才更值得拆开来看。

先把公司的轮廓说清楚。神宇通信科技股份公司2003年8月6日成立于江苏江阴，前身是江阴市神宇通信技术有限公司，成立时注册资本100万元，由两位自然人出资设立。

公司的主营业务是高频射频同轴电缆的研发、生产和销售，主要产品包括细微、极细射频同轴电缆，半柔、半刚射频同轴电缆，稳相微波射频同轴电缆和军标系列射频同轴电缆，以及射频连接器和组件。产品应用覆盖通信基站、通信终端、航空航天航海、汽车通信、高端医疗器械、高速数据通信等领域。

这个行业听起来冷门，却是现代通信设备里不可或缺的一环。

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据公司官网及证券时报2021年刊发的采访报道，神宇股份最早从军品供应链起步——在突破技术和工艺瓶颈后进入军用电子领域；后来抓住无线通信普及的机会完成"军转民"，发展细微、极细射频同轴电缆，进入消费电子领域，陆续成为苹果、三星以及华米OV等主流消费电子品牌的供应商。

2016年11月14日，公司在深圳证券交易所创业板上市。此后，公司又向航空航天、医疗器械、汽车电子、高速数据线四个方向拓展，产品陆续进入宝马、长安、丰田、理想、零跑、奇瑞、蔚来等终端品牌的汽车电子供应链，在高端医疗超声、内窥镜线缆以及AI服务器、数据中心用的高速数据线缆上形成产品储备。

公司亦被认定为高新技术企业和专精特新"小巨人"企业。据公司2025年年报披露，公司已成为国内射频同轴电缆品种较为齐全、具有较强品牌影响力的生产企业，在智能手机、笔电等终端消费电子市场具有较高市场份额。

车间里绕出的每一米线缆，都是下一代接过的第一课。

业绩层面，把近三年的公开数据放在一起看：2023年，公司营业收入7.55亿元，归母净利润5045万元；2024年，营业收入8.77亿元，同比增长16.17%，归母净利润7954万元，同比增长57.67%；2025年，营业收入8.45亿元，同比下降3.70%，归母净利润7399万元，同比下降6.98%，但扣除非经常性损益后的净利润7388万元，同比上升93.83%，经营活动产生的现金流量净额2.33亿元，同比上升146.81%，公司2025年度利润分配预案为每10股派发现金红利2元（含税）。

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2025年12月，公司可转债"神宇转债"在深交所挂牌上市，年末总资产增至19.62亿元，同比增长49.28%。进入2026年，公司上半年实现营业收入4.31亿元，同比增长9.03%，归母净利润约2151万元，同比下降35.69%。

数据摆在这里，读者可以自行判断：这是一家经营有波动、但主业清晰、现金流改善、仍在持续投入的制造企业。业绩的起伏不是本文的重点，本文要谈的，是这家公司的所有权与治理结构里，那些被大多数人忽略的安排。

家族企业传承研究里，最常被问到的一个问题是：股权什么时候给、给谁、给多少。

绝大多数家族企业给出的答案是"等二代长大了再说"，于是交接总在父辈年迈时仓促启动，股权赠予、代持、内部转让往往纠缠着税务、亲情和利益冲突。神宇股份给出的答案，则完全不同。

根据公司上市保荐书和股本演变说明披露的信息，2003年公司设立时，汤晓楠现金出资58万元，占注册资本的58%；任凤娟出资42万元，占42%。也就是说，这家公司从出生那一天起，第一大股东就是当时还在读大学的女儿，而不是母亲。

这个细节的意义，怎么强调都不过分。它意味着汤晓楠在公司的权威，从来不是"从父辈手里接过"的，而是自己挣来的、从出资和创业第一天就存在的。此后二十多年，经过多次增资扩股，股权结构几经演变：2010年3月的一次增资后，任凤娟持股36.98%，汤晓楠持股30.39%，汤建康持股11.58%；汤建康为任凤娟丈夫、汤晓楠父亲，是家族共同实际控制人之一。

上市前后，据当时媒体报道，任凤娟持股约31.92%，汤晓楠持股约26.23%；截至2025年年末，任凤娟直接持股20.13%，汤晓楠直接持股16.67%，汤建康持股2.45%，三人合计约39.25%，公司其余股份由数万名中小股东分散持有。

把这条时间线串起来，可以看到一个清晰的图景：母女俩的持股比例在二十多年里此消彼长，但家族合计控制权始终稳固；任凤娟作为母亲和第一代创业者，长期担任董事长，是上市前后的控股股东；而汤晓楠虽然在创业初期持股最多，却并没有急着坐上"一把手"的位置。

股权先安排好，身份先放一边。这是很多家族企业做不到的。

如果说股权是传承的"硬件"，那么经营权就是传承的"软件"——后者往往更难。

汤晓楠的经营履历，几乎是按"接班手册"写的。据证券时报2021年的采访报道，创业初期"资金缺、人才缺、技术缺"，她一度在生产一线和管理一线实地干活，身兼人事、行政、后勤甚至财务的工作，一边学技术，一边给其他部门做支撑。

公司层面，技术带头人是职业经理人陈宏，公司至今仍奉行"让合适的人做合适的事"的管理准则——这句话，正是母女俩处理家族成员与职业经理人关系的注脚。

从公开工商信息看，汤晓楠自2013年3月起在公司担任总经理等管理职务，2019年5月的董事会公告中，其职务为董事、总经理；2021年证券时报的采访亦以总经理身份介绍她，称她"十几年来始终耕耘在制造业的最前线"。也就是说，在担任董事长之前，她先做了十余年总经理，把经营、研发、供应链、客户关系都跑了一遍，用实打实的经营业绩完成了能力认证。

这一安排的含金量在于次序：先经营权、后治理角色。总经理是对董事会负责的执行者，董事长则是主持董事会、代表公司战略方向的角色。让二代先当总经理，本质上是让继承人在"有约束、有考核、有上级"的位置上证明自己；等能力和威信都建立起来，再进入治理核心。相比之下，不少家族企业把二代一步提拔到董事长位置，名义上"接班"了，实际上既没有经营实绩支撑，也没有团队信任背书，最终要么被架空，要么被迫推倒重来。

接力从来不是交出去的一瞬间，而是提前几十年开始的传递。

2025年5月8日，公司第六届董事会成立，汤晓楠当选副董事长，同时继续担任总经理；任凤娟继续担任董事长。这一步，相当于在治理层面给二代"上台阶"。

2026年9月21日，交接完成最后一棒：任凤娟辞任董事长及战略委员会主任委员，汤晓楠当选董事长及战略委员会主任委员，并卸任副董事长职务；董事会同时聘任任凤娟为终身名誉董事长。公告明确说明，"终身名誉董事长"为荣誉性称号，任凤娟不因担任该称号而享有董事长职权；她将继续担任公司董事及战略委员会委员，履行董事职责。她直接持有的股份约占公司总股本的19.83%，仍是第一大股东。

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把这两次人事调整放在一起看，能读出三层设计。

第一，创始人不是"一刀切"退出，而是"退而不休"。任凤娟保留了董事身份和战略委员会委员席位，同时获得终身名誉董事长这一荣誉性安排。荣誉头衔与实质职权分离，既满足了创始人身份延续的需要，又保证了决策权清晰过渡到新任董事长。这种安排，比"创始人挂名董事长但实际仍把持一切"或者"创始人彻底离开企业"都更接近理想状态。

第二，交接不是一次会议决定的，而是分了两步走。2025年先做副董事长，2026年再做董事长，中间隔着十六个月。步子小，缓冲就长；缓冲长，试错成本就低。这在治理上是稳妥的，也给市场和团队留足了适应期。

第三，家族的控制权安排与上市公司治理规则是嵌套在一起的。公司实际控制人为任凤娟、汤晓楠、汤建康一家三口，三者互为夫妻、母女、父女关系；2025年上半年，公司披露实际控制人减持计划实施情况——两个月内合计减持174.8万股、套现约6252万元，公司在公告中说明，减持不会导致公司控制权变更，不会对公司治理结构、股权结构及持续经营产生重大影响。

减持与交接的时间线叠加，说明这个家族在做的，是股权层面的流动性管理与财富安排，同时保持控制权稳定。此外，公司自2023年起实施限制性股票激励计划，并进行了股份回购，用制度化工具把核心团队的长期利益与公司绑定。

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如果把神宇股份的交接班拆成要素，会发现它几乎完整覆盖了家族企业传承的所有关键命题：所有权、经营权、控制权、创始人退出、职业经理人共治、外部监督。逐条来看。

其一，传承的次序是有讲究的。业内讨论传承，常说所有权、经营权、控制权要清晰安排，但落到操作层面，顺序远比口号重要。神宇股份的次序是：股权从创业第一天就位，经营权用十几年铺垫，治理角色最后过渡。先给股权，容易让继承者失去奋斗动力；先给经营权再给控制权，则让权威从能力中长出来。这是它和很多"一步到位式接班"最大的不同。

其二，"共同创业者式二代"与"继承者式二代"的权威来源不同。汤晓楠是公司的共同创始人之一，她的权威来自出资、创业经历和二十年经营实绩，而不是血缘。对绝大多数民营企业来说，二代并不具备这个条件——他们出生时企业已成型，天然是"继承人"。这决定了神宇股份的样本不能简单复制：对继承型二代，企业更需要的是"补课式培养"，从基层做起、从总经理做起，再配合"制度性授权"，用股权安排、董事会席位递进和家族规则来积累信任，而不能指望一场交接仪式解决全部问题。

其三，创始人的退出需要设计，不能靠感情。任凤娟71岁辞任董事长，转任终身名誉董事长，保留董事与战略委员会委员身份——这是一个可复制的思路：荣誉化安置、职权让渡、身份延续，三者并举。现实中很多创始人不愿退，担心的往往不是钱，而是"企业离开我转不转得动、人还认不认我"。神宇用"终身名誉董事长"这个头衔，把创始人符号价值制度化地保留下来，同时让实质决策权干净交接，是一种成本很低、效果很好的治理安排。

其四，上市公司身份本身就是一种治理约束。家族企业的信息高度不透明，而上市公司必须披露实际控制人、关联关系、减持计划、高管薪酬和重大人事变动。神宇股份的交接之所以能"波澜不惊"地推进，一部分原因就是信息披露把整个过程摊在了阳光下：市场看得见，监管看得见，中小股东也看得见。这种透明，对家族既是约束，也是保护——它倒逼家族把传承安排做得规范、留痕、可审计。对正在规划接班的中小家族企业而言，主动引入外部董事、审计与信息披露机制，其实是一种低成本的外部治理采购：用市场规则约束内部人情，比事后补救要便宜得多。

当然，也要看到这个样本的边界。一家三口合计持股约39%，控制权仍然高度集中，未来是否需要引入外部机构股东、进一步稀释家族股权，尚无公开安排；公司2026年上半年归母净利润同比下降约35.69%，新赛道投入何时兑现为利润，也仍是待观察的变量；二代接班后，如何平衡"创始人余威"与"新任董事长的决策权威"，同样需要时间检验。样本提供的是方法，不是答案。

把视线拉远一点。中国民营企业的代际更替，正进入密集发生的阶段——这是一个被反复讨论、也基本成为共识的判断。相当一部分一代创业者出生于上世纪五六十年代，如今已到或已过退休年龄；而他们的企业，多数还没有完成类似神宇股份这样的系统性安排。

神宇股份这个故事最打动人的地方，恰恰在于它的"不戏剧"。没有股权大战，没有父子反目，没有临危受命，一切按部就班：股权在创业第一天就位，经营权用十几年铺垫，治理角色最后平稳过渡，创始人用荣誉头衔完成身份安放。二十三年，三个台阶，每一步都走得从容。

传承从来不是交接仪式上那一刻的事，而是一场提前二十年布局的工程。真正决定企业能否跨过代际的，不是接班人的履历有多漂亮，而是股权、能力、信任这三样东西，是否在正确的时间被放到了正确的位置。

对一个家族如此，对一家立志"铸就百年品牌"的企业而言，更是如此。汤晓楠在2021年受访时说过一句话，值得所有做企业的家庭记住："人才、研发、制造工艺缺一不可，我们十年如一日坚持研发投入，攻坚高附加值、高技术壁垒产品，立志铸就百年品牌。"

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百年品牌不是靠一个人活一百年，而是靠一代代人把正确的东西提前放好位置。回看神宇股份的二十三年，它并没有做任何惊人之举，只是把每一件该做的事，提前做完了而已。它用这份答卷提醒所有做企业的家庭：交接班这件事，宜早不宜迟，宜设计不宜顺其自然。

神宇股份用二十三年写了一份参考答案，剩下的，交给时间。